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相应的职位做好该做的事情

企业管理者应该都做过这样的事情：当资金比较紧张时，会让主管财务的人尽量减少支出，能拖则往死里拖，不能拖创造条件也要尽量拖。

当时，我们公司为了使资金和场地实现大化的利用价值，所以，在采购原材料方面一直使用的是边采购边使用的方式，在付款方面和供应商采取的则是月结的方式。

比如，如果是月底要进的材料，一般财务部都会要求采购部安排到下个月月初。

这个“”貌似对公司有利，但出起事来就不是小事了。好巧不巧，真的有一批货栽在了这个规则上。

怎么回事呢？按照规定，那次原材料是要在月底前进来的，否则生产线就得了。

于是我去找采购部协商，未果，又去找财务部协商，仍未果。于是，这批货---地被延误了。

看到这里大家可能会问：为什么不找老板出面协调？

其实很多企业会出现一种现象：职位越高的人越盲目自信！

他的能力撑不起他的职位，却偏偏要用职权在牛角尖里打一个洞出来。这也是企业中高层管理人员“名不副实”的悲哀所在。

当然，这里面还有一个重要的心理因素：老板请我来就是为了解决问题的，什么事都去找他要我何用？这样的事情都解决不了，老板会如何看我？

与其想“产品---”，不如想“产品翻新”

之前看过一场直播，分享了阿里巴巴诚信通的运营之道，获得了---的反响。 阿里的诚信通到现在为止已经上线14年了，虽然过了这么多年，也有那么多的买家和卖家，但这个平台在第三方、平台规则等方面存在不少问题。

 不过，阿里自己也懂得开展---和自我---。在上个月，阿里的ceo张勇就说了：“商家是来做生意的，不是来做智力测试的。”

他的意思是说：不管任何平台上的产品设计和规则设定，都必须要简洁、清楚，不要把产品过度复杂化，或者过度服务，否则就是瞎折腾用户。

如果说，在十几年前阿里的诚信通、淘宝、天猫等产品，都属于---型产品，大家都稀罕的话；那么，在十几年后的今天，这些产品大家都见怪不怪了。 以前很多企业总爱谈产品---，但哪来那么多---啊，很多所谓的产品---都是伪---。

 在我看来，---意味着要“创造新的东西”，要有别于常规或常人思维。 彼得·蒂尔在<从0到1>这本书里头说：“从无到有，意味着企业要善于创造和---，通过技术---、网络效应、规模经济、品牌等形成壁垒。” 对这个要求，大部分企业恐怕只能洗洗睡了。 

在人人都是产品经理的时代，用户的眼睛贼精贼精的。很多成熟的企业也都意识到了：再想整一些稀奇古怪的产品吸引大众眼球，已经很难了。

相应的，他们会想着去完善自家的产品，就像开头讲的阿里巴巴。 大企业都是如此，中小企业怎能例外？所以我想说：与其想破脑袋去“---”，不如想方设法去“翻新”。